Fidélisation : le témoignage d’Intersport sur son Programme de Fidélité omnicanal

David Royer (Consulting Director chez Comarch) nous a rappelé l’importance de lancer un programme de fidélité aujourd’hui. L’objectif est clair : on cherche à optimiser ses revenus (et son marché) en s’appuyant sur le recrutement de nouveaux clients et en assurant la bonne gestion de la base existante.

Autrement dit, l’objectif est double :

• Agir directement sur la fidélité client.
• Et conquérir de nouveaux clients.

Pour atteindre ce but, on doit définir des objectifs secondaires qui vont servir cet objectif principal. Et c’est là qu’il faut choisir ses batailles.

Que cherchez-vous à atteindre (en priorité) avec votre programme de fidélité ? Souhaitez-vous :

• Augmenter la fréquence d’utilisation / d’achat ?
• Augmenter la fréquence des visites au point de vente (physique, e-commerce) ?
• Améliorer les produits, la marque, l’image ?
• Renforcer la relation client, le service aux clients ?

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Comme l’a expliqué David Royer : “il faut aligner les programmes de fidélité avec les comportements du client. Celui-ci est bien plus omnicanal qu’il y a quelques années. Les programmes (et les systèmes d’informations qui les supportent) se doivent aujourd’hui d’être omnicanal par essence.”

Nous avons donc besoin d’assurer une cohérence dans les définitions des programmes, au niveau des outils, mais aussi au niveau de l’organisation. Car même en 2024, ces capacités d’omnicanalité ne sont pas en place partout (ou alors avec des “ponts d’intégration” parfois lourds, qui limitent aussi les capacités d’extension du programme).

Cette situation change et évolue dans le bon sens. Les renouvellements des socles IT sont en cours dans les enseignes pour faciliter cette transition. 

Au-delà de l’omnicanalité, il faut aussi garder en tête le fait que la gestion des programmes d’engagement a elle-même évolué depuis quelques années. On est passé d’une époque où il fallait faire de la fidélisation parce que tout le monde en faisait (et on avait peu ou prou les même programmes partout), à l’époque actuelle dans laquelle on fait de la “fid” pour répondre à plusieurs objectifs (en acceptant de prioriser certains aspects).

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Intersport a entamé cette démarche de mise à jour de son programme de fidélité en 2019 et l’a réalisée en 2 temps : 

1 – Travail sur l’omnicanalité et renouvellement du socle IT en 2019 (implémentation de la solution Comarch, mais sans changement dans les mécaniques du programme dans un premier temps). 

2 – Utilisation des capacités de cette nouvelle solution à partir de 2021 pour définir les nouvelles mécaniques de fidélisation client.

À noter que, chez INTERSPORT, la fidélisation clients est un enjeu depuis longtemps. L’enseigne a lancé son premier programme de fidélité en 2004. Ce programme a évolué au gré des enjeux marketing, des outils, de la stratégie de communication, mais il est resté dans son ADN jusqu’en 2021. 

Comme le rappelle Nadia Vidal : “Effectivement en 2021, nous avons lancé notre nouveau programme La Team INTERSPORT. Mais avant de pouvoir faire cela nous sommes passés par des étapes indispensables d’évolution de nos SI et de notre architecture système. Ces 2 étapes étaient capitales pour assurer les performances de nos SI avec une base client qui grandit chaque année. Intersport compte aujourd’hui 12 millions de porteurs de carte fidélité, soit 1/3 des ménages français.”

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Nadia Vidal a alors précisé : “L’autre enjeu majeur de réussite de notre nouveau programme était de le rendre omnicanal. Intersport est une enseigne historiquement physique, avec plus 700 magasins et un fort maillage territorial. Il est vrai que nous nous sommes mis tardivement à l’e-commerce et que jusqu’en 2021, les avantages fidélité n’étaient pas utilisables sur intersport.fr.”.

Il a donc fallu interfacer le moteur fidélisation sur l’e-commerce, en plus de lancer le programme La Team INTERSPORT en septembre 2021. Ce programme de fidélité est aujourd’hui multi-enseignes, omnicanal et multi-pays.

Comme l’a expliqué Nadia Vidal : “Intersport a toujours cru à l’importance de la fidélisation de nos clients. Nous avons aujourd’hui une stratégie assumée d’encartage fort et d’un programme de fidélité puissant. Intersport compte 12 millions de porteurs, qui font 85% de notre chiffre d’affaires. C’est ce qui nous permet d’alimenter notre connaissance client.

Nos clients peuvent s’encarter sur l’ensemble de nos canaux : magasins plaine & montagne / intersport.fr / intersport-rent.fr. Et c’est Comarch qui tient le rôle de RCU (Référentiel Client Unique) pour notre base fidélité. Comarch est donc interfacé aux différents systèmes, à la fois en tant que moteur fidélité, mais aussi en tant que RCU. L’unicité client se fait via l’email, qui est aussi le login client sur nos sites.”

Le dispositif de fidélisation omnicanale d’Intersport

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David Royer a repris la parole pour affirmer : “En fonction justement des objectifs, du public à atteindre, du secteur d’activité, il faut chercher le type de programme, les mécaniques ou ensemble de mécaniques qui vont permettre d’aller atteindre ce but.”

À savoir donc :

• La catégorie de programme de fidélité.
• Les conditions d’entrée du client dans le programme.
• La politique de récompenses : type, valeur, échéance, fréquence, etc.
• Les conditions d’achats et de consommation de produits et services attachés au programme.

Le type de programme à mettre en place dans votre entreprise dépend d’autres facteurs, parmi lesquels :

• Les règles de calcul de la générosité.
• Les principes de calcul du ROI de la fidélisation dans l’entreprise.
• L’estimation des bénéfices du programme et du coût de la générosité.
• La capacité à modéliser le programme en lien avec les objectifs précédemment cités. 

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Nadia Vidal a alors partagé l’expérience d’Intersport sur le sujet de l’unification de la data client (et pourquoi l’entreprise a fait le choix de déployer une CDP – Customer Data Platform) : “Jusqu’ici, on s’est beaucoup parlé de Connaissance Client via des datas issues de la fidélité : les remontées de transaction de nos porteurs, l’utilisation d’avantages fid, la réaction à nos communications CRM. 

Mais il y a tout un tas d’autres données que nous souhaitions recueillir pour améliorer cette connaissance client : les données de navigation sur nos sites web, les réponses à nos enquêtes post-achat, les interactions avec notre Service Client, etc.

L’autre enjeu pour nous de nous doter d’une CDP, c’était de redonner la main à notre pôle CRM, pour les actions de ciblage du quotidien, pour affiner les activations, et permettre l’équipe Data & Connaissance Client de se recentrer sur l’approfondissement de nos analyses clients.”

L’architecture CDP du programme de fidélité d’Intersport

Nadia Vidal a alors précisé : “Comme vous le voyez dans ce schéma de notre architecture système, nous avons placé notre CDP imagino au cœur de notre architecture système. Ce qui n’empêche les autres SI de conserver leurs fonctions et de rester connectés en direct à d’autres SI. Par exemple Comarch reste bien sûr interfacé via API aux systèmes d’encartage et d’encaissement.”

La CDP imagino a pour rôle d’ingérer toutes les datas clients (quelle que soit la source), sous réserve que cette data réponde à un use case métier. Le but n’est pas d’aller répliquer l’entièreté de vos données et de voir ensuite si elles vous seront utiles ou non. Car vous risquez d’alourdir l’outil et de perdre les équipes métiers par la même occasion. Et ensuite, la CDP va alimenter les SI, en automatique ou sur déclenchement des équipes métiers, afin de mettre en œuvre des use cases (gestion de la pression commerciale, personnalisation des messages et des canaux, etc.).

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Arnaud Chapis (COO chez imagino) a apporté des précisions sur le déploiement d’une CDP. Selon lui, il y a dans un projet CDP deux enjeux complémentaires : 

• Un enjeu technique/informatique : collecter la data pour structurer une vision 360 client.
• Un enjeu business : permettre aux équipes CRM d’avoir l’autonomie pour transformer cette donnée en valeur au travers de la connaissance client et de l’activation dans des cas d’usages. 

L’idée est de passer du référentiel client à une vision 360° des clients. La CDP vient ici prendre le relai pour collecter d’autres données, puis nettoyer, dédupliquer, enrichir et enfin structurer une vision client actionnable pour le marketing.

Ce processus implique d’utiliser des connecteurs précis, et d’un ensemble d’outils MarTech qu’il faut connecter entre eux. Une étape importante est le rapprochement des contacts, qui s’effectue sur un ensemble de clés : email, nom/prénom/adresse, téléphone (Fuzzy match), IDs…. À noter l’impact de la fin des cookies tiers pour le rapprochement anonyme.

Depuis la donnée brute (qui est collectée via les connecteurs), la solution va permettre d’ajouter une couche de connaissance des clients en calculant les indicateurs et segments auxquels les clients appartiennent : RFM (Récence, Fréquence et Montant), panier moyen, date dernière visite, derniers produits consultés, canal de préférence…

Une fois unifiée, toute cette data client va permettre de : 

• Renforcer la consommation par canal (valeur unitaire, répétition…).
• Faire circuler entre les différents canaux.

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Elise Maingueneau (directrice de mission chez CustUp) nous a éclairé sur la notion de Golden Datas : “Ce sont les données-clés permettant de décrire le client de l’entreprise tout au long de son cycle de vie : prospect, lead, client, nouveau projet, achats complémentaires, etc. Ce sont les données que l’on doit absolument collecter / mettre à jour / mettre à disposition pour avoir une vision client la plus précise possible et mettre en place des plans d’action véritablement opérationnels.”

La démarche Golden Data est par essence collaborative et transverse. L’idée est de définir une trentaine de données « critiques » partagées par tous. Pour chacune de ces données, il faut préciser : 

• Son nom et ses valeurs possibles.
• Sa fréquence de mise à jour.
• Son usage.
• Ses sources possibles.

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Élise Maingueneau a rappelé l’importance des données quand on anime un dispositif de fidélisation. ​​Les données collectées dans le cadre du programme de fidélité ont en effet une triple vocation :

• Accroître la connaissance que l’on a des clients : qui ils sont, ce qu’ils consomment, comment ils le consomment (mono-canal, omnicanal), leurs préférences au global et par canal (promotions / produits premium / produits premiers prix, etc.), leur niveau de rentabilité.
• Mettre en place des plans d’action efficaces (car mieux ciblés) : plans relationnels, actions commerciales ciblées, services personnalisés, clubs affinitaires, etc.
• Mesurer la performance de ces mêmes actions à des fins d’optimisation.

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En situation d’omnicanalité, le travail autour d’une vision unifiée du client et des données associés est encore plus critique. Bien sûr, les comportements on et off line peuvent être différents, mais il s’agit d’un même client. Le connaître dans la multiplicité de ses actions et de ses points de contact est fondamental pour appréhender sa relation globale à la marque (et les leviers les plus efficaces pour l’activer).

Trop d’entreprises pensent encore qu’un client qui consomme on line et le même client qui consomme off line doit être activé par chaque canal, et non au global. Si on se place du point de vue du client (démarche customer centric), c’est bien lui qui choisit le canal qu’il souhaite utiliser pour ses achats, en fonction de ses besoins.

On doit pouvoir lui laisser le choix et pas le contraindre sur un canal. Déterminer le canal d’achat préféré d’un client permet d’orienter les communications vers ce canal (et de les modifier dès lors qu’il change de canal). Ainsi, il est primordial de choisir des solutions de fidélité (et des CDP, le cas échéant) qui sauront nativement gérer ces différents univers.

Élise Maingueneau a pris en exemple un autre projet : “Chez CustUp, nous avons un client dans le domaine du B2B qui a aussi choisi de mettre en place une hiérarchie de canal de vente préféré (téléphone, mail, fax,e-commerce) par client. Pour cela, il a processé l’identification de ce canal préféré dès l’entrée en relation avec le client : en début de relation, on lui attribue un canal en fonction de son profil vs la segmentation clients existante (et par la suite de ce que l’on déduit de son comportement).”

Poursuivons sur le sujet de la segmentation clients : le choix des variables à faire entrer dans votre segmentation client dépend entièrement de qui vous êtes, de ce que vous vendez, de la stratégie omnicanal que vous souhaitez mettre en place, etc.

Il y a une multitude de variables possibles aujourd’hui, en plus des segmentations classiques RFM ou PMG (Petits, Moyens et Gros Clients) que l’on peut affiner par canal, par catégorie de produits, par typologie de clients, par engagement sur les communications, les activations marketing, les préférences de consommation, etc.

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Nadia Vidal est revenue sur l’exemple d’Intersport dans la façon dont ils animent leur programme de fidélité omnicanal : “Nous récupérons, en temps réel ou à J+1 selon la typologie de données :

• Données transactionnelles.
• La génération et l’utilisation d’avantages fidélité.
• La réaction à nos communications CRM (ouverture, clic, etc.)

Nous récupérions déjà ces 3 typologies de données dans notre outil d’analytique (avant la mise en place de notre CDP). Mais la CDP nous permet de rendre ces données accessibles au métier, sans solliciter la data. Puis la CDP nous permet de récupérer d’autres typologies de datas :

• Les réponses aux enquêtes post-achat.
• Les données de navigation. 
• Les interactions avec le Service client

Si je peux illustrer via un use case très simple : la récupération des enquêtes post-achat nous permet de geler un client qui aurait eu une expérience très insatisfaisante pendant quelques jours ou semaines, le temps justement qu’il soit recontacté par le magasin ou le Service Client. Ça nous évite de l’inonder de mails commerciaux alors qu’il est en désamour avec l’enseigne.

Selon les besoins marketing, nous jonglons entre différentes segmentations et scoring construits par notre équipe Data. Il y a tout d’abord la logique de TEAM au sein du programme INTERSPORT. C’est la seule classification communiquée au client, puisqu’elle permet de déclencher des avantages additionnels et a pour objectif de travailler la fréquence de visite.

Ensuite nous étudions et mixons différentes analyses au besoin pour répondre au mieux à la stratégie marketing. Nous avons ainsi :

• Une segmentation RFM, qui nous permet de monitorer le taux d’effort sur la générosité Fid ramené au CA généré, et ceci par typologie de client.
• Des scores d’appétence par univers sportif / par marque.
• Un regard sur la mixité des canaux de vente : un acheteur en magasin n’a pas le même comportement d’achat qu’un acheteur web, ni qu’un client “mixeur” (qui est par nature le plus fidèle à l’enseigne et donc notre profil de meilleur client).

Nous basons sur toute cette connaissance client fournie par notre équipe data, pour construire et mettre en œuvre les scénarios marketing les plus pertinents possibles pour nos clients (et les plus ROIstes pour Intersport). D’ailleurs, la sensibilité à la promotion est un facteur important chez nos clients.

Pour Intersport, il y a eu 3 facteurs clés dans la réussite du projet de mise en place d’un nouveau programme de fidélité omnicanal. À savoir :

• Un projet transverse porté par la direction : il touche quasiment toutes les directions de l’entreprise, en ayant pour sponsor la Directrice Générale.
• Pas de vérité absolue sur l’organisation des équipes : ce qui nous a permis de sortir ce programme en si peu de temps (9 mois entre l’écriture du programme et du business plan, et son lancement, comprenant les évolutions sur nos sites web pour rendre le programme omnicanal), c’est l’organisation atypique de notre Direction Marketing Client. La direction est composée de 4 pôles : le CRM / la Data & la Connaissance Client – lien fort avec le métier / une équipe architecture & exploitation des SI Marketing Client / une équipe projet.
• La phase de conduite du changement : dans certains de nos magasins, nous avons des équipes en place depuis de nombreuses années, très fidèles à l’enseigne. Le principal frein auquel nous avons été confrontés, c’est de la part des hôtes de caisse (qui avaient leurs habitudes dans le discours client). Nous avons mis en œuvre un maximum d’accompagnement, via des visios de formation, des sessions de questions/réponses, des e-learning. Ce sont les équipes magasins nos principaux ambassadeurs sur ce type de sujet, il est donc capital de les embarquer dans l’histoire pour en faire une réussite.

Autre point important : toute la gestion de nos applicatifs Marketing Client est faite au sein de notre direction. Le résultat ? Un gain énorme de productivité et de réactivité dans la prise de décision concernée entre des profils techniques et des profils métiers.”

Si on résume, il y a eu 3 chantiers principaux dans le projet :

• Le chantier SI/technique.
• Le chantier Communication client.
• Le chantier Conduite du changement & Formation.

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