Passer du centre d’appels au centre de relation clients : quels enjeux pour l’organisation ?

Pour gérer l’ensemble des interactions entre des prospects/clients et le service clients, le CRM et les outils de distribution des flux vont intégrer des données issues des media sociaux, avec une utilisation intelligente de ces données, et notamment :

• distribuer des flux synchrones (appels, tchat) ou asynchrones (back office, courriers, appels sortants, mails, call back) en fonction des règles de gestion et de priorités et/ou de profil clients,
• mesurer les délais de traitement ayant un impact direct sur la satisfaction clients,
• apporter une réponse cohérente quel que soit le canal utilisé,
• piloter ainsi le centre de relation clients, en temps réel, de manière dynamique et stratégique.

Cassons les silos ! Le client se moque de nos process internes. Allons vers une mutualisation de certaines compétences, l’effacement des « spécialités » (ex : pôle traitement des réclamations par courrier, pôle traitement des réclamations par mail, pôle appels entrants, pôle appels sortants…), accompagnée d’une organisation pilotée via « les yeux du client » et non par des indicateurs de productivité internes. On passe d’une organisation par canal à une organisation par complexité de demande et/ou temps de traitement

Face aux enjeux, les fonctions et les postes évoluent aussi vers plus de multi-compétences pour favoriser l’entraide, mais aussi la diversité et la richesse du travail : conseillers « synchrones » capables de traiter du téléphone, du tchat mais aussi du mail en niveau 1, conseillers plus orientés « back office » ou niveau 2 sur des fonctions assistance technique, traitement des réclamations complexes, traitement de clients VIP….

Dans cette organisation, le gestionnaire de flux a un rôle essentiel : il oriente, est garant de la bonne répartition des flux au bon endroit au bon moment, surveille les indicateurs en live et anticipe l’adaptation adéquate des ressources aux besoins. Et qu’en est-il de l’organisation générale de l’entreprise ? Tous ces media sont-ils traités par une direction de la relation client ? Les media digitaux sont-ils, comme leurs amis plus traditionnels, au cœur d’une direction de la relation clients, et non éparpillés entre une direction communication et/ou marketing ? La structure organisationnelle doit favoriser la réactivité, la souplesse, l’adaptation aux flux et à la diversité des demandes. De même, elle doit favoriser la remontée d’informations facile et immédiate.

On ne répond pas tout à fait au téléphone comme on traite un tchat en ligne… Certes, les techniques de découverte ou de traitement des objections restent les mêmes, mais traiter 4 ou 5 conversations simultanées en tchat nécessite une certaine agilité et une forte adaptabilité. Formons davantage nos conseillers sur nos supports en ligne, site web, app, Twitter, Facebook… pour être en phase avec le client.

Ce dernier ne se pose pas forcément la question de savoir quel est le media le plus adapté, mais utilise simplement le media qu’il souhaite au moment où il le souhaite. Point ! Or, être à l’aise dans sa vie quotidienne avec les réseaux sociaux peut être une condition nécessaire, mais ne suffit pas pour devenir un bon « web conseiller ».

Une formation spécifique à l’usage du web, aux techniques rédactionnelles est également indispensable pour savoir conseiller un client sur les réseaux sociaux, échanger sur les forums… Donner accès à des solutions de formation à la carte simples, souples, accessibles en ligne, interactives, dans un esprit pratique et communautaire, bref en dehors des schémas traditionnels, est un gage de réussite. Pour approfondir ces enjeux, nous vous invitons à découvrir notre guide complet sur l’organisation de la formation au sein d’un service de relation clients.

Pour répondre vite et bien à son client, le conseiller client-expert va communiquer avec des prestataires SAV, des spécialistes produits, des commerciaux… Pour être à l’écoute de son client, l’entreprise doit favoriser le dialogue, la remontée fluide d’informations, les échanges. Il s’agit donc pour l’entreprise de trouver de nouveaux moyens de privilégier l’autonomie des conseillers, d’encourager les forces de proposition, leviers essentiels pour entretenir l’implication et la motivation.

Une démarche collaborative qui doit aller concrètement vers la recherche permanente de solutions qui facilitent la vie du client, mais aussi celle du conseiller. Le taux de turn-over dans les centres de contacts est à surveiller plus qu’attentivement. Fidéliser ses collaborateurs multi-compétents devient essentiel. Ce  que veut le client désormais, c’est de la valeur ajoutée à son contact.

La plupart des actions simples en achat et en SAV sont désormais accessibles en self care. L’avatar prendra en charge les questions basiques et récurrentes à faible valeur ajoutée. Le client, indépendant, autonome, recherche un contact, fut-il par téléphone, mail, tchat ou réseau social, qui lui apporte un conseil, une relation humanisée, une prise en charge personnalisée, un service réactif, compréhensif. C’est un véritable changement de posture. Les actes simples sont faits en ligne.

Quand le client demande une aide, il attend du conseiller qu’il devienne un expert, « consultant » qui comprenne parfaitement son besoin, le rassure, le conseille, lui vienne en aide avec réactivité et pertinence.   Du centre d’appels, nous sommes passés au centre de contacts. Nous allons aujourd’hui vers un centre de relation clients cross canal, avec une diversité accrue de profils et de compétences. Interne ou externe, il devient un centre de profit à valeur ajoutée. Il est l’image de l’entreprise et l’ambassadeur d’une marque.