Interview de Christophe Ruet : adapter les reportings au besoin des utilisateurs et au niveau de pilotage

– Le pilotage, les dashboards, les indicateurs sont des sujets éternels. Depuis que je suis dans le métier, la production de tableaux et de KPIs est quelque chose qui fait partie de mon travail ou que j’attends des autres, en fonction des responsabilités que j’ai.

Ce sujet prend une actualité particulière en ce moment en raison des nouvelles techniques digitales de traitement des données qui permettent de faire beaucoup plus qu’avant, ou en tout cas beaucoup plus facilement.

Il est désormais possible de rassembler en un seul lieu une agrégation de données qui jusque-là étaient éparpillées dans l’entreprise, d’unifier les données, d’avoir un endroit où convergent toutes les sources de données pour obtenir une source unique.

Ces progrès technologiques expliquent l’actualité des sujets autour du pilotage et des données. Ce sont des sujets poussés par les vendeurs de solutions, comme toujours dans l’univers informatique. Hier la mode était au supply chain management, aujourd’hui nous sommes dans la mode du lac des données. C’est de bonne guerre.

– Plus on a de données, plus on a besoin de données. L’analyse des données crée de nouveaux besoins et de nouvelles questions.

Je constate que la facilité avec laquelle nous pouvons faire proliférer les données peut avoir un effet délétère. On pense que l’on va pouvoir améliorer la productivité, mais la prolifération des données a tendance à faire proliférer les questions et à ajouter de la complexité.

Il faut donc être vigilant sur les questions clefs auxquelles le système de reportings doit répondre. Le management, les équipes doivent rester concentrées sur la finalité de la démarche de monitoring de l’activité.

– Lorsque, comme moi, on est directeur général, l’endroit où l’on trouve la donnée que l’on cherche se situe toujours dans le compte d’exploitation et se termine toujours au contrôle de gestion. A la fin, lorsque l’on pilote une entreprise, ce que l’on recherche, c’est un ratio entre le chiffre d’affaires et les coûts. 

C’est le contrôle de gestion qui délivre au directeur général les informations dont il a besoin. Je demande au contrôle de gestion d’agréger les données financières, les recettes, les dépenses, puis de les classer.  Je demande également de mêler à ces données financières des informations de volume : le nombre d’abonnés recrutés dans le mois, le nombre d’exemplaires mis en vente dans le mois, des informations de performance commerciale ou des opérations…

Cela aboutit à des macro-indicateurs qui sont mes outils de travail :

• La rentabilité des abonnements
• La rentabilité de la vente au numéro
• Le ratio coûts marketing / CA
• Le ratio frais de fabrication / chiffre d’affaires
• Le ratio coût de gestion des abonnements / CA

Ce sont ces indicateurs que j’analyse. C’est lorsque ces indicateurs sont au rouge que je reviens vers les opérationnels pour comprendre ce qu’il se passe. Ces derniers doivent en principe trouver les réponses dans les outils et tableaux qu’ils utilisent.

– Une entreprise est composée d’équipes avec chacune sa zone de responsabilité. Les équipes doivent être dotées de tous les indicateurs permettant de gérer cette zone de responsabilité.

Par exemple :

• Le responsable ecommerce doit suivre les dépenses, le trafic, le taux de conversion de ce trafic, les fuites dans le tunnel et, in fine, le coût d’acquisition client qui est son indicateur clé. 
• L’équipe réabonnement, quant à elle, doit suivre de près l’attrition, et notamment le churn rapporté à la lifetime value du client.
• Le service client portera son attention sur le nombre de contacts, le taux de décrochés, le NPS…
• Les équipes marketing, dans une activité d’abonnement, doivent s’intéresser tout particulièrement au coût de recrutement par abonné, à rapporter là encore à la lifetime value du client.

Il est important que chaque équipe dispose des bons indicateurs, des bons ratios de synthèse (CAC…) et des outils pour les mesurer. S’il y a en plus une centrale de pilotage au-dessus qui, à travers le contrôle de gestion, peut identifier les problèmes et avertir les opérationnels quand c’est nécessaire, les choses en principe se passent bien.

1. Un contrôle de gestion robuste qui sait mêler les données financières à quelques données opérationnelles clés.
2. L’attribution à chaque équipe d’une zone de responsabilité claire. Chaque équipe doit être responsabilisée sur le suivi des KPIs associés à sa zone de responsabilité.
3. L’attribution à chaque équipe d’outils adaptés pour suivre les indicateurs clés. C’est le contrôle de gestion qui permet, ensuite, de consolider le suivi de la performance.