Construire un système de reporting CRM en 4 étapes

Un projet de conception d’un nouveau système de reporting ne se fait pas en un jour. Au contraire. Pour être efficace, il implique d’avancer de façon progressive en suivant quatre étapes principales, allant de la conception sur la base d’une vision globale des besoins à la livraison finale et à la production effective des reportings. Chaque étape repose sur une réflexion poussée quant au choix des outils, des indicateurs et des cas d’usage à déployer.

 Ainsi, les premières étapes vont permettre de quadriller le plus précisément possible le périmètre de pilotage du dispositif. Puis, au fur et à mesure de votre progression, les phases de mise en œuvre en approche agile vont favoriser un déploiement progressif mais également vous assurer d’être bien en phase avec les objectifs fixés tout au long du projet, jusqu’à l’étape de recettage. C’est aussi un gage supplémentaire de faciliter l’appropriation des nouvelles démarches de gestion de la performance par les équipes, facteur clé de succès du système de reporting. 

Les 4 étapes de construction d’un système de reporting performant.

Mais avant de vous lancer dans un tel projet, il importe de bien comprendre de quoi on parle. La première question à vous poser est celle-ci : qu’entend-on vraiment par système de reporting ? En effet, le terme est souvent assimilé à d’autres outils similaires, tels que les tableaux de bord par exemple. Or si ces deux outils comportent bien certaines similitudes, leurs objectifs diffèrent :

• Le dispositif de reporting permet de traiter et d’exploiter les données CRM brutes triées au préalable.
• Le tableau de bord, quant à lui, est l’interface qui va permettre de les analyser et de les rendre compréhensibles pour faciliter une prise de décision éclairée.

Maintenant que vous avez une vision claire de ce qu’est un système de reporting, vous êtes prêt pour aborder la première étape de construction.

Pour bien comprendre le dispositif en place, vous pouvez appréhender le reporting sous trois angles majeurs et vérifier ainsi si le système en place répond bien à au moins l’une de ces missions. En effet, en tant qu’outil d’aide à la décision, le dispositif de reporting peut répondre à différents besoins selon le moment où il est utilisé, le profil qui l’utilise, les flux de données qui y sont intégrés…

Parmi les différents types de reporting, on retrouve :

• Le reporting stratégique : la finalité des dashboards associés à cette mission est de favoriser le suivi des stratégies à long terme de l’entreprise.
• Le reporting tactique : bien fourni en information, il aide les managers à formuler des stratégies de croissance basées sur les tendances, et à visualiser les forces et les faiblesses de leurs équipes.
• Le reporting opérationnel : pour surveiller, mesurer et gérer des processus ou des opérations avec une échelle de temps plus courte.
• Le reporting analytique : permet de découvrir de nouvelles sources de valeur sur la base de l’analyse et de l’exploitation des données.

Maintenant que vous avez une vision claire du système de reporting en place, il est tout aussi important de bien comprendre les KPIs qui sont déjà utilisés pour bien saisir quelles améliorations apporter au dispositif de pilotage.

Découvrez notre article complémentaire sur les différents acteurs d’un projet de reporting CRM.

Comme pour le système de reporting, il est important de bien comprendre de quoi il s’agit lorsque l’on parle de KPIs. Selon la définition de Bernie Smith, « un indicateur de performance vous montre comment réaliser une activité particulière afin d’atteindre un niveau ou un résultat spécifique. » Comme son nom l’indique, un KPI vous donne les clés de compréhension pour mener l’action spécifique qui vous permettra d’atteindre l’objectif fixé.

En ce sens, un KPI pertinent doit être :

• Clair et facilement compréhensible.
• Associé à des chiffres réalistes.
• Vecteur d’un impact positif sur l’entreprise.
• Sous la « responsabilité » des équipes qui influencent son résultat.
• Un élément fédérateur autour d’un objectif commun.
• Mais surtout, il doit être actionnable, c’est-à-dire qu’il doit permettre d’établir un plan d’actions même si l’indicateur est amené à varier.

En somme, tout indicateur qui ne répond pas à l’un de ces critères ne doit pas figurer dans votre liste de KPI !

En effectuant ce premier « tri », vous qualifiez ainsi les éléments déjà en place qui peuvent être conservés. De cette manière, vous limitez la nouveauté et par conséquent vous réduisez la charge, le coût et le délai de mise en place inhérents à tout nouvel indicateur. Un point vraiment essentiel car derrière chaque KPI ajouté se cache un certain nombre de coûts cachés, à commencer par sa maintenance : tout changement quel qu’il soit (nouvel outil, nouveau site web, nouvelle pratique…) peut altérer le KPI et affecter ses résultats, rendant sa maintenance complexe et chronophage. 

C’est pourquoi, vos tableaux de bord n’ont pas vocation à intégrer un grand nombre d’indicateurs. Pour être efficace, votre système de reporting doit strictement reposer sur les indicateurs les plus pertinents pour votre business et pour votre stratégie.

Cette 1re sous-étape consiste à formuler les modules de pilotage. Qu’entend-on par module ? Un module est une unité d’observation (de la performance digitale, de la vision client 360…) organisée autour de groupes de travail dans lesquels seront définies les questions clés auxquelles le reporting doit répondre. Chaque groupe inclut six à huit personnes environ, incluant un sponsor et un lead métier spécifique.

Chaque module correspond donc à un macro-objectif de pilotage, à un domaine d’activité de l’entreprise, à une zone de responsabilité pour une membre du management général, à une étape de la chaîne de valeur… et intègre :

• Une liste des questions clés objets du pilotage.
• Et pour chacune de ces questions clés, les dimensions et les KPIs qui permettent d’adresser la question.

Chaque module se décline ensuite en sous-objectifs permettant de répondre au macro-objectif défini (voir l’étape suivante portant sur la définition des besoins par module). Afin d‘illustrer notre propos, voici quelques exemples de modules de reporting activés sur des projets gérés par CustUp :

• Management Général.
• Performance Force de Vente.
• Performance Magasins.
• Performance CRM.
• Performance Digitale.
• Vision Client 360.
• Segmentation Clients.
• Opérations.
• Performance Produits.
• Qualité – Customer Experience.
• Service Client.
• Finance, etc. 

Exemple de modules de pilotage dans le cadre de la conception d’un système de reporting.

Lors de la conception d’un système de reporting, chaque module de pilotage fait donc l’objet d’un travail de formulations de questions clés adaptées à l’entreprise et à l’objectif du module. Pour le module « Management Général », on peut imaginer les questions suivantes :

• Suivre la performance économique de l’entreprise ;
• Savoir comment le chiffre d’affaires est généré ;
• Qualifier la Performance Commerciale…

Pour le module « Vision client 360 » :

• Qualifier la valeur life-time des clients ;
• Monitorer le parcours d’achat des clients…

Pour le module « Opérations (Logistique, Fullfilment…) » :

• Suivre l’activité des opérations (Expéditions, retours, réceptions…) ;
• Analyser les temps de fabrication ;
• Gérer la productivité des sites ;
• Suivre la gestion des stocks…

Cette phase de conception des rapports présente un premier défi de taille pour votre entreprise : réussir à aligner tous les métiers pour définir quels KPI et quelles dimensions vous souhaitez voir, et comment vous souhaitez les représenter.

Découvrez notre article sur les modèles d’attribution en marketing.

Précédemment, vous avez donc défini les besoins métiers en listant les questions clés, puis établi les KPIs et les dimensions d’analyse à étudier. Dès lors, vous êtes prêt à passer à la 2e sous-étape de cette approche par module de pilotage, à savoir la conception des reportings par module. 

Cette 2e partie se divise elle-même en quatre sous-étapes :

1.     Définir les besoins de reporting par module.
2.     Diagnostiquer les données et les KPIs à disposition.
3.     Prioriser les reportings et les KPIs.
4.     Préparer les wireframes des reportings.

1. Définir les besoins de reporting par module

La définition des besoins consiste à apporter à chaque question clé une réponse adaptée à la problématique abordée. Comment y parvenir ? Grâce à l’ensemble des KPIs récupérés et des dimensions d’analyse étudiées en amont. Ces éléments vous permettent alors de voir comment les dimensions sont calculées dans votre entreprise et de travailler sur la difficulté à aller chercher l’information. En effet, certaines données peuvent parfois s’avérer délicates à aller chercher. C’est pourquoi il est important de prioriser et de décider si oui ou non, vous irez les chercher.

Il convient donc ici d’établir la formalisation des cas d’usages principaux et la priorisation selon votre compréhension de la problématique. Pour chaque module, demandez-vous quelles sont les questions clés auxquelles le système de reporting doit répondre. Puis, pour chaque question clé, établissez quels sont les indicateurs de performance qui vous permettront d’apporter une réponse. Ensuite, définissez quelles sont les dimensions d’analyse et de regroupement les plus adaptées aux reportings à produire :

• Regroupements par période de temps.
• Regroupements par pays.
• Regroupements par segments clients.
• Regroupements par gammes de produits.
• Regroupements par motifs de contacts.
• Regroupements par stades de transformation
• …/…

Une fois les divers éléments de réponse identifiés, il est possible d’aller plus en profondeur. Demandez-vous notamment quels KPIs choisir pour quels profils ? Pour chaque cible, vous devez également y associer la fréquence de reporting, les objectifs, les indicateurs de performance associés et les actions envisageables.

À noter qu’un reporting peut répondre aux besoins de plusieurs cas d’utilisation. Une fois que vous disposez d’une bonne visibilité sur les différents use cases envisagés, il est alors possible d’effectuer un travail de matching entre ces cas d’usage et les reportings envisagés. Maintenant que les grandes lignes des reportings à produire sont définies, voici à quoi doit ressembler votre atelier de conception dans le cas, par exemple, du module « Pilotage achats approvisionnements » :

• Vous retrouvez les 4 à 5 questions clés (post-it bleu).
• Pour chaque question clé, il est précisé quel KPI permet d’y répondre (post-it jaune).
• Et quelles sont les dimensions associées (post-it vert).
• L’ensemble de ces éléments permettent de calculer de façon dynamique et de fabriquer le reporting à la volée.

Exemple de board d’animation d’un atelier de conception d’un système de reportings en achats et approvisionnements.

2. Diagnostiquer les données à disposition

En fonction des besoins de reporting établis par module, il importe de diagnostiquer les données dont vous disposez. Ce diagnostic, pour être le plus pertinent possible, doit lui aussi être mené en suivant certaines étapes :

• Tout d’abord, vous devez qualifier vos sources de données afin d’établir pour chaque indicateur leur disponibilité et leurs conditions de « mise à disposition » ;
• Ensuite, analysez l’organisation des flux de données entre ces sources de données et le ou les outils de production du système de reporting ;
• À partir de là, vous pouvez effectuer la qualification de vos indicateurs de performance : quelles sont les données à exploiter pour calculer chaque KPI (mono ou multi-sources, caractéristiques…), quels sont les besoins de calcul d’agrégats intermédiaires associés, quelle formule de calcul de l’indicateur choisir… ;
• Puis vient l’étape de qualification des dimensions d’analyse ;
• Et enfin, la définition des traitements à opérer sur les données pour produire les dimensions d’analyse et les KPIs.

3. Prioriser les reportings et les KPIs

À la suite de la réunion de définition des besoins et du diagnostic réalisés par les experts métier en collaboration avec le sponsor et le leader du groupe de travail, il vous faut prioriser les reportings. À vous de décider lesquels s’avèrent indispensables immédiatement et lesquels peuvent être mis en place ultérieurement.

Dès lors, un nouvel atelier s’impose afin de valider les priorisations décidées pour chaque KPI sélectionné et de travailler sur le système. Pour être véritablement efficace, un système de reporting doit en effet se construire progressivement. Difficile de tout déployer en une seule vague. En moyenne, un module dure ainsi entre quatre et cinq semaines.

Cette priorisation a un autre avantage : celui de limiter le coût de chaque KPI. Comme évoqué précédemment, l’utilisation d’un KPI peut se révéler assez coûteuse pour l’entreprise, notamment par le temps passé par les équipes à assurer la maintenance de l’indicateur, mais également à produire – quand cela n’est pas automatisé – et à consulter les tableaux de bord ou indicateurs sans impact opérationnel. Sans compter le temps nécessaire à traiter la disponibilité des données, à gérer les licences, le stockage… Au final, le temps homme et le temps machine s’avèrent assez chronophages, et donc par conséquent coûteux.

Parmi les principaux postes de coûts, on retrouve :

•       Les traitements à opérer pour l’organisation du flux et la production du KPI ;
•       Le nettoyage, la maintenance et le calcul des indicateurs de performance ;
•       Les volumétries de données.

D’où l’importance de choisir uniquement des indicateurs véritablement clés pour votre organisation et les KPIs les plus pertinents qui doivent être justifiés par leur capacité à diriger des actions.

4. Préconcevoir les reportings

Dernière phase de notre étape de conception du système de reporting par module : la réalisation d’une maquette fonctionnelle, ou wireframe, du reporting. Maquette qui facilitera d’autant mieux l’appropriation du nouveau dispositif de pilotage par les équipes. C’est aussi une manière d’inviter les parties prenantes à prioriser leurs actions.

Ce wireframe s’organise sous la forme d’un brouillon rappelant pour chaque reporting son objectif, son fonctionnement, ses composants, ses dimensions d’analyse, ainsi que les principes de forme à mettre en place par la suite dans la solution de business intelligence utilisée dans notre pratique.

On peut ainsi compter trois formes de réalisation :

• Un brouillon manuscrit.
• Un wireframe dans Excel.
• L’utilisation d’un outil de représentation graphique comme Miro (comme dans le tableau ci-dessous) ou Lucidchart.

Exemple de wireframe de reporting mis en place dans Miro.

Certes, il s’agit dans le cas décrit ci-dessus d’un système assez complexe. Tous les systèmes de reporting ne le sont pas toujours autant. Une fois que vous avez fini de valider et de spécifier les éléments, il est alors temps de passer en sprint de production. Chaque sprint dure deux semaines et intègre un certain nombre de tickets de développement d’un ou d’une partie d’un module. Cette production par sprint en mode agile permet ainsi de sortir des modules en continu.

Pour aller plus loin, découvrir notre guide complet sur l’art de la Data Visualisation appliquée aux projets Tableaux de bord CRM.

4e et dernière étape de construction de votre système de reporting : maintenant que vous avez défini ses caractéristiques clés et que vous êtes passé en production, vous pouvez produire vos premiers reportings. Avec une règle d’or à garder en tête : vous devez consacrer la plupart de votre temps à analyser vos reportings et non à les produire !

En effet, produire le reporting, c’est bien. Mais l’analyser, c’est mieux. Or aujourd’hui encore, dans un trop grand nombre d’entreprises, il n’est pas rare de voir le responsable en charge de « réaliser » le reporting passer une heure par jour à copier des chiffres dans un tableur Excel, sans forcément disposer du temps ou des compétences requises pour analyser les chiffres reportés.

C’est pourquoi nous vous conseillons de ne pas passer trop de temps dans la génération du reporting. Comment ? En ajustant sa fréquence de parution mais surtout en automatisant le processus. Vous pourrez ainsi consacrer plus de temps à l’analyse des chiffres, qui est la seule activité vraiment « productive » et utile du reporting.

C’est l’un des principaux intérêts de déployer un système de reporting performant, à savoir vous faire gagner du temps pour vous concentrer sur votre cœur de métier. Les tableaux de bord sont un outil de développement business, et de mise en œuvre d’un pilotage efficace et actionnable. Et non un support d’information destiné à vous faire perdre du temps !

Vous êtes sur le point de produire vos premiers reportings. Voici ci-dessous les dernières étapes à réaliser pour y parvenir.

La production de la forme définitive de votre reporting s’effectue dans l’outil de BI de l’entreprise (Tableau, PowerBI, Qlik…). Pour un dispositif de reporting efficace, vous devez évoluer d’une culture du reporting papier vers une conception orientée écran. On distingue trois types de conception de reporting selon le niveau de zoom souhaité :

• Niveau 1 – Pilotage synthétique : conçu pour un profil utilisateur qui dispose de peu de temps, il comporte peu de dimensions. L’idée est de répondre à la question clé du module en 5 minutes.
• Niveau 2 – Tableau de bord avancé : il intègre une plus grande profondeur d’information en termes de dimension et de KPI. Il permet de creuser la question clé du module en 20 à 30 minutes.
• Niveau 3 – Tableau de bord opérationnel : plus détaillé, il s’adresse à un profil opérationnel en vue de produire une analyse complémentaire et d’apporter un nouveau regard pour résoudre un problème. L’utilisateur peut alors exploiter les données utilisées dans le reporting et les manipuler comme un « éditeur » pour fabriquer son analyse.

Pour approfondir votre réflexion et la confronter à la réalité, nous vous invitons à découvrir les retours d’expérience et témoignages d’experts ayant participé à des projets de pilotage de la Performance CRM.

Si les KPIs ne sont pas encore à disposition dans le dispositif de pilotage, alors vous devez les produire à partir des formules définies en phase de conception. Pour rappel, il est vivement conseillé de ne produire que les KPIs réellement pertinents au risque sinon d’engranger des surcoûts conséquents.

 Comment alors produire les bons KPIs ? Ici, tout dépend de votre activité et de vos objectifs. Ainsi, on ne choisira pas les mêmes indicateurs clés de performance pour piloter un centre de contacts que pour construire un reporting CRM.

Pour finaliser vos reportings, vous devez « fusionner » la forme et le contenu. De cette manière, vous pourrez alors valider le bon fonctionnement du dispositif et ajuster les dimensions d’analyse si besoin.

Cette dernière phase est essentielle car elle permet de confirmer que le système fonctionne et correspond bien aux besoins et aux objectifs fixés. La recette consiste en effet à vérifier non seulement que chaque indicateur remonte, mais qu’il remonte surtout avec la bonne valeur. Le cahier de recette recense ainsi tous les résultats des tests effectués et les corrections apportées, chacune d’elles étant documentée précisément. Le temps accordé à la recette correspond environ à la moitié du temps nécessaire à la construction du tableau de bord.  

Autre point d’importance : la définition des rôles entre les équipes « données » et les équipes « métier ». Plus chaque équipe aura un périmètre d’action précis, plus elle sera performante. C’est pourquoi il importe de bien préciser en amont qui fait quoi pour éviter les erreurs, les retards ou la sous-exploitation du dispositif.

Enfin, comme pour tout nouvel outil déployé, n’oubliez pas l’aspect essentiel que représente la formation de vos équipes internes à l’utilisation de ce nouveau système. Sa maîtrise par les personnes en charge du reporting est elle aussi un gage d’efficacité.

Vous l’aurez compris, il faut un certain temps avant de pouvoir parvenir au reporting. D’abord, vous travaillez par module, et dans chacun d’eux, vous posez les questions clés qui permettent de focaliser l’objectif intrinsèque à atteindre. Puis, vous établissez les KPIs et les dimensions d’analyse, et seulement ensuite, vous arrivez au reporting. Et c’est cette approche qui consiste à ne pas parler de reporting avant des semaines qui est la plus efficace.