Choisir ses KPI CRM / Commerciaux en 3 étapes

La première étape consiste à formuler les objectifs et les cas d’usage du système de reporting CRM / Commercial que vous souhaitez déployer ou améliorer. Il faut commencer par définir le “macro objectif” du dispositif de reporting. Par exemple : “Unifier au sein d’un même reporting les performances off et on-site pour une analyse globale de la performance CRM”. 

La définition du “macro-objectif” peut être réalisée dans le cadre de la réunion de lancement de projet ou dans le cadre d’un atelier organisé avec les dirigeants et décideurs. Il s’agit, vous l’avez compris, de définir la vision globale, le “pourquoi” du projet Tableau de Bord.

Cette phase liminaire peut être accompagnée d’un état des lieux de la situation actuelle : 

• Qui utilise actuellement les reportings et comment ?
• Quelles actions sont généralement prises suite à la variation des KPI ?
• Quelles sont les limites du système de reporting actuel ?
• Quelles contraintes techniques, organisationnelles ou humaines doivent être prises en compte ?
• Quelles sont les sources de données disponibles et existe-t-il une documentation sur la cartographie des données ?

Dans un second temps, il faut définir les différents cas d’utilisation des reportings et les grandes lignes de chaque reporting. Un dispositif de reporting doit permettre de produire des reportings adaptés à des cibles différentes. Pour cela, on définit des cas d’utilisation pour chaque reporting. 

Un cas d’usage est défini par plusieurs paramètres : 

• 1 niveau d’observation ou d’usage. Par exemple : Direction, Opérationnel CRM, etc.
• 1 fréquence. Par exemple : 1 fois par semaine.
• Plusieurs objectifs. Par exemple : avoir une vision globale de la performance CRM + zoom sur l’impact des chantiers.
• 1 liste d’indicateurs. Par exemple,  X indicateurs d’audience, Y indicateurs de performance financière et Z indicateurs de performance des projets.
• 1 liste de dimensions. Par exemple : les campagnes, les scénarios, les périodes de référence…

Une fois que l’on dispose d’une bonne visibilité sur les différents cas d’utilisation envisagés, on peut faire un travail de matching entre les cas d’utilisation et les reportings envisagés, un reporting pouvant répondre aux besoins de plusieurs cas d’utilisation.

La formulation des cas d’usage peut être effectuée lors d’un atelier dans le cas d’un projets “ambitieux”. Pour les entreprises ayant des besoins de reporting plus simples et moins de ressources à investir dans le projet, la définition des cas d’usage peut être réalisée de manière plus informelle.

Pour aller plus loin sur la méthodologie générale, je vous invite à découvrir l’article complet dédié à ce sujet : Construire un système de reporting CRM en 4 étapes.

Les KPI qui ne sont pas déjà disponibles sur l’étagère dans les outils CRM ou de reporting de l’entreprise doivent être “produits”. 

La production d’un KPI implique plusieurs étapes : 

• La définition des règles de calcul du KPI. Pour prendre un exemple, le taux d’ouverture se calcule en divisant le nombre d’ouvreurs uniques par le nombre d’emails délivrés. C’est un exemple très simple, certains indicateurs étant beaucoup plus complexes à calculer…
• La mise en place de l’alimentation en données du KPI. Si le mode de calcul correspond à la forme du KPI, les données correspondent à sa matière. Un KPI se calcule sur la base de données. Pour reprendre l’exemple simple donné plus haut, vous aurez besoin, pour pouvoir calculer le taux d’ouverture, de connaître le nombre d’ouvreurs uniques et le nombre d’emails délivrés. Les données nécessaires au calcul des KPI doivent être connectées au logiciel utilisé pour générer les reportings CRM. 
• Le test des KPI de votre dispositif de reporting CRM. Il est important de mettre en place une phase de “recette” de vos tableaux de bord. Cette étape consiste à s’assurer que les données des KPI sont en cohérence avec les données sources de l’entreprise. Il faut faire cette vérification KPI par KPI et dimension par dimension. Le but des tests est de fiabiliser les KPI CRM.

Nous conseillons par ailleurs à tous nos clients de prendre le temps de documenter le système de reporting CRM / Commercial mis en place. Cette documentation doit contenir : 

• La cartographie des flux de données.
• La liste des règles de gestion mises en place dans les flux de données.
• La liste des indicateurs, avec pour chacun la source d’origine.
• La liste des reportings avec le lien d’accès, les objectifs et les actions envisageables pour chacun.
• Les guidelines concernant : 
  • L’ajout d’un nouvel indicateur ou d’une nouvelle dimension au reporting.
  • Le signalement des incohérences.
  • Le nommage des nouveaux indicateurs, tableaux, etc.
  • Les autres guidelines pertinentes pour s’approprier les process et traitements…

• Les KPI doivent être “actionnables”. De manière très concrète, il faut que les variations importantes (+ ou – 20%, par exemple) d’un KPI puissent faire l’objet d’actions correctrices. Si ce n’est pas le cas, nous n’avons pas affaire à un “KPI” au sens fort du terme, mais à un simple indicateur de performance.
• Un KPI coûte cher à maintenir. Nous avons évoqué ce point plus haut dans l’article. Ajouter un KPI à un tableau de bord est souvent assez simple, mais il faut anticiper le coût de maintenance du KPI. Les outils, les sources de données, les sites internet évoluent rapidement, ce qui peut avoir des impacts importants sur les indicateurs et leur calcul. Pour maintenir un KPI, il faut s’assurer qu’aucun changement n’impacte les résultats, ce qui constitue dans les faits un travail souvent chronophage.
• Chaque nouvelle source de données coûte très cher à maintenir. Le même raisonnement s’applique aux sources de données qui alimentent les KPI. Vérifier la cohérence des données qui proviennent des sources peut s’avérer chronophage.
• Il faut passer du temps à analyser les reportings CRM / Commerciaux, pas à les construire. On voit encore beaucoup d’entreprises où une personne est chargée de “réaliser” le reporting, parfois en passant 1 heure dans la journée à copier des chiffres dans un Excel, sans forcément disposer du temps / compétences pour analyser les chiffres. Il est évidemment préférable de réaliser le reporting moins souvent, d’investir éventuellement sur son automatisation, pour se consacrer davantage à l’analyse des chiffres.
• On construit un dispositif de reporting, et non un reporting. L’objectif est de mettre en place une démarche, un ensemble de flux, d’outils et de pratiques, qui permettent de construire différents reportings, et surtout de les maintenir dans le temps.

• Les entreprises mélangent parfois indicateurs et KPI. Un KPI, c’est un indicateur CLÉ de performance et non pas n’importe quel indicateur de performance. Il est important de bien comprendre qu’il y a des centaines d’indicateurs de performance, la plupart sont utiles dans une approche exploratoire, pour analyser des situations particulières ou certains comportements, mais pas pour analyser les performances dans leur globalité.
• Il y a toujours des problèmes difficiles à anticiper dans les données source. Données dupliquées, inactifs / prospects mélangés avec la base client ou valeurs réparties dans plusieurs colonnes suite à un changement du modèle de données, les problèmes qu’on rencontre dans les données source sont très variées et difficiles à anticiper de manière exhaustive sans un audit rigoureux.
• Il est vraiment très difficile de maintenir un dispositif de reporting. Ne nous privons d’insister à nouveau sur ce point, il ne faut vraiment pas négliger le coût de maintenance du dispositif. Dans la majorité des entreprises, les changements réalisés sur le site web ou sur les modèles de données ne sont pas communiquées aux personnes en charge de l’analyse des données, et on se retrouve avec des reportings remplis de fausses informations.