Fabien Guéret nous parle du Service Client moderne

La première grande étape de mon parcours, c’est quand j’ai démarré mon premier job chez Hertz (réseau d’agences de location de voitures) en tant que formateur. À 22 ans, j’étais chargé de former des collaborateurs et des chefs d’agence qui étaient en front avec les clients.

Quatre ans après, j’ai rejoint le service marketing de Hertz (d’abord en tant que Chef de Produits, puis en tant que Responsable Marketing). J’étais en charge de développer le business en ligne du groupe en France. En parallèle, je m’occupais de tous les programmes de fidélité (programmes payants et gratuits), en lien avec les équipes basées à Dublin.

Ensuite, j’ai rejoint Relais & Châteaux pour développer l’activité e-business et CRM de l’association. On est alors en 2008, la notion de CRM n’existe pas vraiment d’un point de vue système d’information. C’est-à-dire que les Données Clients sont encore dans des fichiers Excel. 

Mon rôle consistait à moderniser et professionnaliser la Relation Client, notamment en intégrant des outils adaptés et en structurant le Service Client. Dans ce contexte, je travaillais étroitement avec la centrale de réservations (basée à Paris, à New York, mais aussi en Asie ensuite). 

Enfin, j’ai lancé mon activité de consultant en 2018 pour accompagner mes clients dans leurs projets de transformation digitale, avec une dimension CRM et Relation Client importante. Au sein de CustUp, j’interviens sur des missions de structuration, modernisation et professionnalisation de Services Client ou de Centres de Contacts.

En parallèle, j’ai lancé Le Chef Recrute, une plateforme de recrutement spécialisée dans les métiers de l’hôtellerie et de la restauration.

La préoccupation du client a en effet toujours été au centre de mon parcours. Selon moi, le plus important dans un Centre de Contacts est l’écoute du client. Cette écoute implique de mettre en place des dispositifs et des outils adaptés (enquêtes, mesure de la satisfaction client, SI, etc.). 

Le tout en mode “amélioration continue”, afin de comprendre les retours des clients pour pouvoir répondre au mieux à leurs attentes. Cela implique d’analyser et de fluidifier au maximum le parcours client, pour être capable de l’accompagner tout au long de sa relation avec l’entreprise. 

Autre enjeu important aujourd’hui : l’omnicanalité. Le client a de très nombreuses manières de nous contacter. Il faut donc être présent sur l’ensemble des canaux (par téléphone, par mail, par chat, via des bots, mais aussi via WhatsApp, les réseaux sociaux etc.).

Il est essentiel de proposer une expérience client unifiée et cohérente à travers tous les points de contact que le client peut avoir aujourd’hui avec l’entreprise.

À mon avis, c’est un sujet hyper opérationnel. Quand on est patron d’un Centre de Contacts, il faut être capable de bien dimensionner son équipe. L’objectif : avoir les bonnes ressources au bon moment pour traiter les demandes. Donc ça veut dire qu’il faut avoir la possibilité d’anticiper les flux de contacts. 

Pour pouvoir le faire, il faut également être capable de définir et de suivre les indicateurs qui donnent le “bilan de santé” du Centre de Contacts : 

• Combien de demandes suis-je capable de pouvoir traiter en une fois ? En 2 fois ? En plusieurs fois ?
• Quels sont mes motifs de contacts les plus importants ?
• Quelles sont mes durées moyennes de traitement ?
• Etc.

Les réponses à ces questions passent généralement par des outils. D’où la difficulté aussi de trouver le bon outil. Dès lors qu’on a le bon outil, il est possible de piloter efficacement l’activité du Centre de Contacts au quotidien.

Ensuite, il faut se pencher sur la notion de process. Est-ce qu’ils sont assez clairs et efficaces pour garantir une gestion rapide des demandes ? Améliorer les process implique (potentiellement) la création de scripts et de guides pour les agents. Par exemple dans le but d’automatiser certaines de leurs tâches (grâce à l’intelligence artificielle notamment). 

Il ne faut jamais perdre de vue la finalité : quand un client contacte un Service Client, il veut avant tout qu’on lui réponde vite et qu’on lui réponde bien. Tous ces outils et process doivent permettre d’atteindre cet objectif.

De mon point de vue, la perception est positive, à la fois pour les patrons et pour les conseillers. Car ce sont avant tout des outils facilitateurs. Ils peuvent corriger, traduire, reformuler une réponse écrite, identifier l’émotion du client, guider la réponse à apporter, redistribuer, etc.

Les patrons de Centres de Contacts veulent surtout s’adapter au maximum à leurs clients, en apportant une réponse aussi structurée et personnalisée que possible. Pour identifier les axes d’amélioration, ils ne pouvaient jusqu’ici s’appuyer que sur du Quality Monitoring basé sur des échantillons au hasard. Maintenant, l’intelligence artificielle permet de mesurer la qualité de toutes les réponses à la vitesse de la lumière… C’est juste extraordinaire.

Du côté des agents, l’IA permet d’automatiser les tâches les plus chronophages. Elle leur permet ainsi de gagner du temps et de faire encore mieux les choses. Ils deviennent ainsi des “conseillers augmentés”.

Quand on parle d’omnicanalité, d’IA, de dimensionnement, de gestion de flux et de process, c’est entre autres les éléments sur lesquels on réalise nos diagnostics auprès des clients. Avec une dimension technique qui est forte (elle fait partie de notre ADN chez CustUp, puisqu’on est très MarTech). 

C’est pourquoi nous sommes en mesure d’identifier et de comprendre ce qui fonctionne (ou non) dans un système d’information. Puis de faire des recommandations pour aller vers des outils plus modernes, plus professionnels, etc. Ou alors vers une meilleure utilisation de l’outil existant (en mode quick wins).

Déjà, je suis quelqu’un de très opérationnel à la base. J’étais à la place de mes clients à l’époque. J’attendais des consultants, avec qui je travaillais, qu’ils soient eux-mêmes très opérationnels dans leur approche. 

Je ne dis jamais “en théorie”, parce qu’en théorie, il peut se passer beaucoup de choses… Mais dans la “vraie vie”, on est toujours confronté aux aléas du quotidien. C’est pourquoi j’ai une approche hyper pratico-pratique. Et c’est ce qui me permet aussi d’être proche des besoins des patrons de Centres de Contacts. 

Mon sentiment, c’est que les clients attendent davantage du pragmatisme et de l’opérationnel. Surtout aujourd’hui.

Concrètement, sur le terrain, je fais en sorte que toutes les solutions proposées soient cohérentes par rapport à la situation du client, mais aussi bien adoptées et intégrées. C’est un élément essentiel du rôle du consultant. On ne peut pas se permettre d’apporter des solutions complètement hors-sol (notamment si le client n’a pas des budgets pharaoniques).

Le dernier en date, c’est l’Automobile Club de l’Ouest (ACO). Je suis intervenu pour structurer le Service Client de la Billetterie. Avec Antoine, nous nous sommes enfermés pendant une journée avec le directeur de la Relation Client pour identifier les objectifs et les actions concrètes à déployer. 

Dès le lendemain, on était déjà opérationnels pour travailler sur les process, le dimensionnement, la gestion des flux et le calibrage de l’outil (Zendesk en l’occurrence). En 4 mois, le Service Client était en place (à temps pour l’épreuve des 24 Heures du Mans de mi-juin !).

Autre exemple : chez Lefebvre Dalloz, nous avons mis en place un numéro de contact unique pour toutes les entités du groupe. En 2 mois et demi, on a pu instaurer une communication monomarque et fluidifier le parcours client. 

Là encore, l’approche a été centrée sur le pragmatisme. On a travaillé sur un point d’entrée unique (avec un SVI spécifique) qui nous permet de pouvoir qualifier la demande, avant de la rediriger vers les bonnes compétences.

Ce qui me plaît vraiment le plus au quotidien, c’est d’avoir une relation très proche avec les clients chez qui j’interviens. Et de pouvoir travailler dans plein d’entreprises et de secteurs différents.

Autre chose que j’aime particulièrement : identifier tout de suite l’amélioration et la solution à apporter (notamment sur le plan technique), avant de la déployer pour avoir des résultats concrets rapidement.

Je dirais que je suis quelqu’un de très porté sur :

• L’écoute : je peux me retrouver dans une réunion où je vais rester plusieurs minutes sans parler parce que je suis vraiment en mode écoute et analyse. Cela me permet de comprendre les besoins et y répondre de manière efficace et rapide.
• Le côté fédérateur : j’aime embarquer et mobiliser les équipes et les faire adhérer à ce que je propose.
• La dimension créative : j’aime aller puiser dans ce que je connais, mais aussi dans ce que je ne connais pas, pour aller chercher toutes les solutions adaptées à un problème.