Le business model de l’abonnement B2B chez Lefebvre Dalloz – Témoignage de Jean-Bernard Pagès

Chez Lefebvre Dalloz, l’abonnement représente la majorité du chiffre d’affaires du groupe. C’est le socle sur lequel repose l’entreprise, qui lui permet d’asseoir et de pérenniser son chiffre d’affaires d’année en année. En effet, ce qui est vendu en abonnement n’est plus à reconquérir l’année suivante.

Ce modèle d’abonnement permet également d’organiser efficacement les forces commerciales et relation client. Les premières se concentrent sur le développement, la conquête de nouveaux clients, tandis que les secondes se consacrent au maintien de la valeur, à la fidélisation. Cette répartition des rôles est claire et permet à l’entreprise d’être résolument tournée vers la croissance.

Mais au-delà de ces avantages pour l’entreprise, l’abonnement en B2B présente des spécificités liées à la nature même de la relation client. Chez Lefebvre Dalloz, nous vendons à nos clients un outil de travail, pas un produit de loisir comme pourrait l’être un abonnement à une chaîne de télévision. Cette distinction est fondamentale car elle induit des attentes particulières de la part de nos clients.

Lorsqu’ils s’abonnent à nos solutions, nos clients attendent deux types de bénéfices.

• Le premier est un gain de productivité, qui se traduit concrètement par un gain de temps. Nous sommes même capables, pour certains clients, de chiffrer précisément le temps qu’ils vont économiser grâce à l’utilisation de nos solutions.
• Le second bénéfice attendu est une aide au développement de leur propre business. Prenons l’exemple d’un expert-comptable qui souhaite étoffer sa gamme de services. Nos solutions vont être de véritables facilitateurs pour lui permettre de concrétiser ce projet de développement. Nous ne sommes plus seulement un fournisseur, mais un véritable partenaire business.

Cette notion de partenariat est d’ailleurs l’une des caractéristiques clés de l’abonnement en B2B. Quand un client nous choisit, il s’inscrit dans une relation de long terme avec nous. Nous ne sommes pas sur des achats ponctuels ou des besoins de court terme. Le modèle de l’abonnement apparaît comme une évidence pour nos clients, la question ne se pose même pas. C’est cette confiance, cette relation dans la durée qui nous différencie.

Enfin, on ne peut parler d’abonnement en B2B sans évoquer la nécessité d’une adaptation fine de nos offres aux différents profils de clients. Il est essentiel de savoir ajuster notre proposition de valeur au secteur d’activité de nos clients. Un expert-comptable n’aura pas les mêmes besoins qu’un avocat ou une direction juridique d’entreprise. Les professions réglementées, par exemple, vont avoir des attentes spécifiques en termes d’analyse de contenu, de profondeur de la recherche documentaire. À l’inverse, certaines entreprises vont davantage rechercher une solution « clé en main », une réponse immédiate et opérationnelle à une problématique donnée.

C’est en comprenant et en intégrant ces spécificités que nous pouvons tirer le meilleur parti du modèle d’abonnement en B2B. Un modèle vertueux, qui porte en lui un formidable potentiel de croissance, à condition d’en maîtriser les ressorts. Et le premier d’entre eux, c’est incontestablement la fidélisation client.

Dans un modèle économique basé sur l’abonnement, la fidélisation des clients n’est pas une option, c’est une nécessité. Chez Lefebvre Dalloz, nous en avons fait un véritable levier de croissance. Mais pour cela, il a fallu d’abord définir clairement ce qu’est le retour sur investissement de la fidélisation.

Pour nous, le ROI de la fidélisation se mesure à l’aune de la valeur que nous apportons à nos clients. Cette valeur prend deux formes principales : un gain de temps et un gain de revenus. Notre objectif est d’aider nos clients à être plus productifs, grâce à nos solutions qui leur permettent d’automatiser certaines tâches chronophages. Mais nous voulons aussi être un tremplin pour leur développement commercial, en leur apportant les ressources nécessaires pour lancer de nouvelles offres, conquérir de nouveaux marchés.

Toute notre démarche de fidélisation est construite autour de cette notion de valeur client. C’est un contrat de confiance, un engagement à accompagner nos clients dans la durée, pour les aider à atteindre leurs objectifs. Cette approche nécessite une véritable mobilisation en interne, une adhésion de tous les collaborateurs.

Pour fédérer l’entreprise autour de cet enjeu, nous avons d’abord cherché à donner du sens. Expliquer les tenants et aboutissants du modèle d’abonnement, son impact sur notre chiffre d’affaires, sa sensibilité aussi. Car un client non fidélisé, c’est un client perdu et un manque à gagner pour l’entreprise. Cette pédagogie est essentielle pour que chacun comprenne son rôle dans la réussite collective.

Nous avons ensuite mis l’accent sur la culture de la data. C’est une conviction forte chez Lefebvre Dalloz : la data doit être au cœur du pilotage de la performance. Nous avons donc œuvré pour développer cette culture, en travaillant sur les flux de données, leur qualité, les outils pour les exploiter. L’objectif est que chaque action, chaque initiative puisse être mesurée à l’aune de son impact. C’est la data qui nous permet de prouver la valeur de nos dispositifs de fidélisation, comme l’onboarding client par exemple.

Enfin, nous avons mis en place un accompagnement personnalisé de nos clients. C’est un point clé : notre approche de la fidélisation ne se résume pas à un programme de points ou de récompenses. C’est un engagement à être présent à chaque étape du parcours de nos clients, pour les former, les guider, répondre à leurs questions. Nous voulons être leur partenaire au quotidien.

Pour autant, cela ne signifie pas que nous appliquons la même recette à tous nos clients. Chez Lefebvre Dalloz, nous avons appris à adapter notre approche selon le profil et les enjeux de chacun, en distinguant notamment les grands comptes des comptes plus classiques.

Chez Lefebvre Dalloz, nous sommes convaincus que la fidélisation passe par une approche sur-mesure, qui sait s’adapter aux spécificités de chaque client. C’est particulièrement vrai quand on compare nos grands comptes à nos comptes plus classiques. Les enjeux, les besoins, les modes de fonctionnement sont très différents, et nous devons en tenir compte dans notre stratégie de fidélisation.

Avec nos grands comptes, nous sommes dans une logique de projet. Tout prend plus de temps, que ce soit le cycle de décision d’achat, qui implique de multiples interlocuteurs, ou le déploiement de la solution, qui doit souvent s’intégrer à des systèmes d’information complexes. Nos clients grands comptes s’inscrivent dans une temporalité longue, avec une vision à 3, 5 ans ou plus.

Face à cette complexité, nous avons mis en place chez Lefebvre Dalloz des équipes dédiées pour accompagner nos grands comptes. Nos Customer Success Managers (CSM) sont de véritables chefs de projet, qui coordonnent les différentes parties prenantes, établissent des plannings, suivent l’avancement. Ils sont épaulés par des commerciaux spécialisés, rompus aux enjeux des grands comptes. C’est un tandem clé pour bâtir une relation de confiance dans la durée.

Cette relation passe aussi par une attention particulière portée à la data et au ROI. Nos grands comptes sont très matures sur ces sujets. Ils attendent de nous que nous leur fournissions des données d’usage détaillées, pour mesurer en continu la performance de leur investissement. C’est un prérequis pour eux, cela conditionne même parfois la poursuite de notre collaboration. Nous devons être irréprochables sur le suivi et le reporting.

Mais c’est aussi une formidable opportunité pour Lefebvre Dalloz. Car une fois cette confiance établie, les perspectives de développement avec un grand compte sont significatives. Nous ne sommes plus un simple fournisseur, mais un véritable partenaire, capable de les accompagner dans la durée sur des projets structurants, avec à la clé des retombées importantes pour notre chiffre d’affaires.

L’approche est différente avec nos comptes classiques. Ici, nous sommes dans une logique d’accompagnement plus standardisé, plus packagé aussi. L’enjeu est d’industrialiser nos processus de fidélisation, tout en maintenant un niveau de service et de proximité élevé. Nous travaillons beaucoup sur l’automatisation, les parcours clients, pour déclencher les bonnes actions au bon moment, de manière personnalisée mais scalable.

Cela passe notamment par un marketing automation efficace, qui sache exploiter intelligemment la data pour proposer des contenus et des offres adaptés à chaque profil. C’est un équilibre subtil à trouver, entre personnalisation et passage à l’échelle. Mais c’est la clé pour fidéliser durablement cette typologie de clients, qui représente une part importante de notre base.

Qu’il s’agisse de grands comptes ou de comptes classiques, une constante demeure : la nécessité d’ancrer la fidélisation dans une connaissance fine de nos clients, de leurs usages, de leurs attentes. Et cela passe plus que jamais par la data.

La data est le carburant essentiel de toute stratégie de fidélisation efficace. Chez Lefebvre Dalloz, nous en sommes convaincus. Mais pour que ce carburant produise tous ses effets, encore faut-il savoir l’exploiter intelligemment.

Cela commence par le suivi de deux indicateurs clés. Le premier est le poids de l’abonnement dans notre chiffre d’affaires. C’est un indicateur fondamental, qui nous permet de mesurer la récurrence de nos revenus, et donc la solidité de notre modèle économique. C’est aussi un excellent baromètre de la satisfaction de nos clients. Quand le poids de l’abonnement augmente, c’est le signe que nos clients nous renouvellent leur confiance.

Le second indicateur est le taux de renouvellement par cohorte de contrats. C’est un indicateur plus fin, qui nous permet de suivre la fidélité de nos clients dans le temps. En analysant chaque cohorte, c’est-à-dire les contrats signés à une même période, nous pouvons identifier d’éventuelles tendances, des points de fragilité dans le cycle de vie de nos clients. C’est une information précieuse pour ajuster notre dispositif de fidélisation.

L’idéal serait de pouvoir suivre la valeur vie client (Life Time Value) à l’échelle individuelle. C’est le Saint Graal pour tout responsable fidélisation : être capable de projeter, pour chaque client, les revenus qu’il générera tout au long de son cycle de vie. Nous n’en sommes pas encore là chez Lefebvre Dalloz, mais c’est clairement notre ambition.

Pour y parvenir, nous devons relever un défi de taille : adapter nos systèmes d’information à la logique de l’abonnement. C’est un constat que nous avons fait : nos outils, notamment notre ERP, n’ont pas été pensés nativement pour gérer cette notion de récurrence. Ils sont souvent cloisonnés, avec une vision très « contrat », qui ne permet pas de suivre facilement un client dans le temps.

Nous travaillons donc d’arrache-pied pour faire évoluer notre SI, en créant des ponts entre nos différents outils, en structurant mieux nos données. C’est un chantier de long terme, qui nécessite un investissement conséquent, à la fois humain et financier. Mais c’est un passage obligé si nous voulons réellement mettre la data au service de la fidélisation.

Car c’est bien là l’enjeu : être capable de mobiliser la data à chaque étape du parcours client, pour délivrer le bon message, la bonne offre, au bon moment. Cela suppose de décloisonner les données, de les faire circuler de manière fluide entre nos différents services – marketing, commercial, service client, produit. C’est la condition pour construire une vue à 360° de nos clients, et pour leur proposer une expérience véritablement personnalisée.

Chez Lefebvre Dalloz, nous sommes encore au début de ce voyage vers une entreprise « data-driven ». Mais nous avons une conviction : en plaçant la data au cœur de notre stratégie de fidélisation, nous nous donnons les moyens de construire des relations durables et créatrices de valeur avec nos clients. Et c’est la clé pour conjuguer fidélisation et croissance sur le long terme.