À la rencontre de Sophie Barbier, Experte en Abonnements et Digital

J’ai commencé par le Marketing direct. Très rapidement, j’ai été confrontée à des secteurs en évolution, sur lesquels il y avait de la disruption (liée à l’arrivée du web et des produits numériques). Autrement dit, j’ai travaillé dans des environnements fortement impactés par la transition numérique.

Ce fut le cas chez IMP, Hachette (abonnement) et la Fnac (e-commerce), où je suis intervenue dans le contexte du développement de la vente en ligne et par abonnement. Et chez la SCPP (partenaire des producteurs de musique), dans une industrie en crise profonde à cause du digital. On se posait alors énormément de questions au début des années 2000 :

• Quel est l’avenir dans l’édition ?
• Est-ce qu’il faut numériser  ?
• Quels modèles économiques adopter?

Il a fallu trouver de nouveaux modes de consommation de la musique. L’abonnement a été la solution, en utilisant le levier digital (qui avait jusque-là joué contre nous). Dans ce contexte, j’ai vu la naissance d’entreprises majeures, comme Deezer, basées sur des business models d’abonnement inédits.

Ces expériences m’ont appris qu’un marché est fragile et qu’il faut toujours être à l’écoute des tendances et de ses clients. Si on veut s’adapter, il vaut mieux anticiper et être réactif plutôt que vivre sur ses acquis. 

J’interviens sur plusieurs missions de lancement d’activité d’abonnement, notamment pour passer d’une offre gratuite à une formule payante. J’interviens aussi auprès de petites structures dans lesquelles les activités d’abonnement ont été lancées il y a plusieurs années, mais qui sont confrontées à une baisse de leur volume d’abonnés (et de leur chiffre d’affaires). 

Parallèlement, je travaille aussi sur une mission de conseil en abonnement chez Lefebvre-Dalloz. La problématique est complètement différente : les produits fonctionnent bien, ils sont installés depuis des années et bénéficient d’une certaine notoriété. L’enjeu ici est de mettre en place une nouvelle politique de fidélisation pour avoir un impact positif sur l’accroissement de la durée de vie abonnés et faire face à un environnement toujours plus concurrentiel.

Pour cela, j’interviens à différents niveaux :

• Le diagnostic : identifier les axes d’amélioration de cette stratégie de fidélisation, tout en comprenant comment les équipes internes pilotent cette stratégie.

• Le plan d’action : proposer de nouveaux programmes de fidélisation et une feuille de route à suivre à horizon 2024 (comprenant une montée en charge du pilotage de l’activité (suivi et analyse des KPIs).

• L’accompagnement : accompagner les équipes dans la mise en place opérationnelle de ces programmes, à l’échelle des 3 marques du groupe (avec une vision globale pour cette stratégie de fidélisation).

Le business de l’abonnement est complètement adapté à notre mode de vie actuel. On le voit aux USA (où il a pris une part indéniable dans le Business), mais aussi dans nos pratiques personnelles, avec des abonnements individuels ou partageables pour nous faciliter la vie (notamment dans les secteurs du loisir, des voyages, des biens de consommation courante, etc.).

Vous pouvez ainsi moduler l’abonnement en fonction de ce que vous voulez : 

• Contenus personnalisés ou non ?
• Prix fixé à l’avance ou non ?
• Publicités ou non ? 
• Etc.

Les offres par abonnement permettent de répondre très précisément aux exigences des clients à l’heure actuelle :

• La praticité (via la modularité des offres) ;
• La simplicité d’utilisation (la complexité est externalisée) ;
• La maîtrise des coûts sur une période (c’est rassurant pour l’abonné).

Ces raisons font que le business model de l’abonnement est déclinable à souhait et dans tous les secteurs d’activité. C’est pourquoi vous le voyez partout : le service, le mécénat, l’énergie, la location de voiture, de meubles, de décorations, etc. Il est là pour faciliter le quotidien de l’abonné, sans contraintes. À condition que ce dernier soit pleinement satisfait du service/produit. Et c’est là tout l’enjeu !

Il ne faut donc surtout pas négliger l’onboarding de l’abonné (et la relation qui va suivre, axée sur la satisfaction). Car c’est plus compliqué de recruter un nouveau client que de le garder dans la durée. Cela implique d’apporter régulièrement des améliorations au produit, de personnaliser la communication et le service, de faire des offres à prix réduits aux clients réguliers, etc.  

Dans le cas où vous n’avez pas suffisamment structuré votre démarche et votre Business Model d’Abonnement, mais également si vous n’avez pas identifié  un besoin dont la solution consistera pour le client à réaliser un achat récurrent (via un système d’abonnement donc).

Il s’agit d’une activité qui demande une certaine rigueur et plusieurs process à mettre en place en amont. Il faut créer une adéquation entre votre offre et les pré-requis de l’abonnement : exclusivité de l’offre, récurrence possible et adaptée, justification totale à s’abonner, etc.

L’abonnement est un type de business qui demande une expertise fine. Il faut déjà avoir :

• Une offre adaptée à ce modèle ;
• Une offre possiblement récurrente ;
• Des prix cohérents par rapport au marché ;
• Un produit/service capable d’évoluer dans le temps ;
• Une réactivité par rapport au marché (pour mettre à jour la solution) ;
• Un dispositif de pilotage de la performance financière parfaitement adapté (au suivi de la rentabilité life-time des abonnés et à leur cumul dans votre portefeuille) ;
• Un process d’accompagnement de la vie de l’abonné (onboarding, renouvellement, up selling…, etc.).
• Une vision à long terme, car lancer un business d’abonnement induit une installation dans le temps, une construction progressive. Cela réside dans le réglage itératif d’un business model intégralement contrôlable. Il faut de l’agilité !

Tout ceci est aussi bien valable dans le cas du lancement d’un business d’abonnement from scratch que lorsqu’une entreprise traditionnelle souhaite pivoter tout ou partie de ses activités sur des offres d’abonnement (comme ce fut le cas dans le secteur de la musique).

D’après mon expérience en tant que consultante en abonnement, il faut vraiment avoir une appétence pour les chiffres (c’est un métier reposant sur l’analyse de données financières et comportementales (datas liées au recrutement et à la fidélisation)). Et une vision en permanence sur les KPI d’abonnement (pour vous permettre de réagir très rapidement et pour ajuster). Les indicateurs à surveiller sont :

• Le coût de recrutement abonné
• La durée de vie abonné
• Le revenu récurrent mensuel
• La vision globale du portefeuille

Autre élément décisif dans un business d’abonnement : l’A/B Test. Toujours tester avant de généraliser un process. Sans un bon pilotage, vous pouvez facilement planter votre activité.

Les exemples ne manquent pas. J’aime beaucoup Netflix, Spotify, Amazon, ou encore des acteurs de la presse en France, comme Les Echos, le travail fait par l’Equipe sur l’Abonnement Digital et le groupe Bayard. Toutes ces entreprises ont pour point commun d’être particulièrement réactives face aux nouvelles tendances. 

Elles sont toujours à l’écoute de leurs clients, avec ce souhait permanent de faire évoluer leurs offres (amélioration et ajout de nouvelles), tout en ayant des prix corrects par rapport au marché. Et surtout : une Relation Clients qui est exceptionnelle. C’est le nerf de la guerre. En cas de problème sur son abonnement, l’abonné doit pouvoir avoir une réponse rapide et sur-mesure.

Je conseille de partir d’une vision globale. C’est-à-dire de votre entreprise et du marché sur lequel vous intervenez. Pour comprendre les points forts, sur lesquels appuyer vos offres d’abonnement, et les points faibles, qui ralentissent votre business model. Cela passe par une lecture attentive des KPI dédiés à l’abonnement.

Il vous faut ensuite interroger les différents intervenants au sein de l’équipe et les intégrer à la mise en place des actions. L’idée est de les accompagner au maximum pour qu’ils puissent prendre en main les nouveaux process et déployer la roadmap qui a été définie.

Sans adhésion des équipes à la transformation de l’offre, il ne peut y avoir d’optimisation. Car la vision des opérationnels permet d’aller plus loin dans le diagnostic pour proposer la meilleure roadmap.

La mission la plus challengeante pour moi a été d’aider une compagnie qui est passée d’un statut gratuit à payant. Après plus de 20 ans de travail de documentation en ligne et une énorme base d’abonnés, Fiscalonline devait réussir à pivoter son modèle économique sur un business d’abonnement payant. 

C’était aussi difficile qu’enthousiasmant pour moi. Le succès de cette mission tient surtout à la capacité du client à avoir rapidement compris le fonctionnement et les enjeux du business model de l’abonnement. Sa force : il innove sans cesse sur ses produits et il soigne particulièrement ses abonnés. 

Il met également en place les actions : pilotage financier du modèle, A/B testing et recherche permanente d’évolution du service (constamment “en version bêta”). Le plus important, encore une fois, est d’être en permanence à l’écoute de ses abonnés. C’est le meilleur moyen de leur proposer toujours plus et mieux.

L’envie de me lancer dans l’entrepreneuriat, en m’appuyant sur mes 2 expertises que sont le Marketing Client et le digital. Via les missions avec CustUp, j’aime bien ce côté “coup de pression” où je n’ai que peu de temps pour comprendre les enjeux et les problématiques du client afin de lui apporter très rapidement une solution (et aider les équipes d’un point de vue opérationnel). 

La conséquence est que je suis toujours obligée de me remettre en question et d’apprendre constamment. En échangeant avec les autres Consultants CustUp, j’ai énormément appris. En tant que cabinet de conseil en abonnement, CustUp est très dynamique par rapport aux sujets adressés. C’est hyper riche et constructif !

J’ai travaillé dans les deux et je n’ai pas de préférence. Surtout que l’un se réfère à l’autre, et vice-versa.

L’exigence, le partage et l’accompagnement : j’aime transmettre mes compétences aux équipes afin qu’elles soient autonomes une fois la mission accomplie.